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    天策行
    專注價值情境20年
    賦能企業戰略升級
    咨詢公司只需要解決客戶20%的問題

    • 發布時間:2021-09-26    網站管理員
    • 臨近年底,一些客戶朋友咨詢孔二老師如何選擇來年的咨詢公司?

      如果不是礙于臉皮薄,孔二老師真想一孔之“薦”……

      我認真地的想了想,絕不胡說八道地建議:倘若一個咨詢公司告訴你,你的困惑和問題他們都能解決,那十有八九就是扯淡。

      客戶朋友思忖片刻,問:那該解決多少的問題?

      撐死20%。

      也就是說,咨詢公司只需要解決客戶20%的問題。

      客戶朋友懵了,反駁道:那我花那么多錢請他們干什么?

      “如果問題都能幫你解決了,你們公司也就不需要你了”,孔二老師沒有開玩笑。

      他一下就被擊中了,不再抬杠。

      敏銳的你肯定已經聞到了內味兒,孔二老師你這是要說潛規則啊。

      恰恰相反,戰略咨詢是商業的藝術,同樣也是人性的哲學。因為人才是商業的最小單位和最大公約數。如果作為咨詢公司,不將人的因素納入其中,就只是在做咨判。

      曾經就有一個剛畢業的大學生,入職了國際某知名咨詢公司的北京分公司,因為之前是孔二老師帶過的實習生,有一天他突然發微信來吐苦水。

      他說,“我們最近在給一個某互聯網公司做咨詢,按天計費,但他們卻顯得毫不著急,也不想著在短時間內把事情料理完,現在連以高效著稱的互聯網公司也這么水了?”

      孔二老師打趣道:“多咨詢一天多算一天錢,多掙錢還不高興?”

      他說到自己的職業理想與預期,這種做法不就是“反咨詢”嗎?

      進入正兒八經的商業合作,就不能簡單的從咨詢層面來審視雙方的需求匹配度。就像我們不能用達爾文主義要求人類社會一樣。

      我當時推測,這家互聯網交給他們的問題想必是內部克服許久都沒能奏效的,要是請來的咨詢公司,三下五除二只用幾天就搞定了,那么當時負責牽頭攻克這一難題的團隊就只能集體滾蛋了。

      果然,在我的建議下,這位大學生當真發現,客戶并不是不想解決問題,只是想讓咨詢公司用較長的時間來解決問題,贏得自己和咨詢公司共同的體面。

      問題來了,這種需求算不算需求呢?

      解決問題先解決人

      咨詢人常說,人對了,復雜的問題也會變得簡單;人不對,簡單的問題也會變得復雜。

      這里的“人”,不單單的是指個體的能力,更是指人與人的關系。

      甚至我們可以毫不夸張的認為,所有的問題都是人的問題,一個問題永遠不是孤立的技術問題,而是永遠和人有關。

      客戶的任何難點,實際上也都是人造成的。所以,作為咨詢人,如果處于真心想幫助客戶解決問題,那就必須在理解人感受的基礎上,來解決人的問題。

      記住,技術難點只是表象,人的需求才是重點。

      看到這里你可能無法接受:孔二老師你這意思光搞好人際關系就行了?其他的都一文不值?

      需要澄清的是,當咨詢人解決了客戶的人的問題,才能讓其在公司按照設想的那樣去主動執行某個任務,或消解某些問題。

      拿研發舉例,究竟是這個人完全沒有能力勝任,還是因為公司內部的某些原因產生了逆反情緒,打心底里就不想推進呢?

      畢竟咨詢公司沒有權利裁人,你總不能說你幫客戶解決問題的方式,是幫他裁員吧……

      相信很多人看過一部電視劇,《神醫喜來樂》。

      如果不是主角光環,喜來樂混跡在商業圈早就慘遭毒手了。劇情里,喜來樂每次都能輕而易舉的把太醫束手無策的疑難雜癥,“瞬間”解決。從正義的層面喜來樂的確解決了問題,而從現實的角度,他同時也創造了另一個問題。

      那就是沒有考慮太醫的感受。

      聽起來無關緊要,但事實上整部電視劇的核心矛盾,不是喜來樂與病魔的斗爭,而是與太醫心魔的斗爭。

      不是人人都是圣人啊。包括咨詢人本身也不是。

      比解決方案更重要的,是解決方案能以最低的阻力得以實施。

      人,就是客觀存在不可忽視的無形阻力。

      看到這一點才能劇本改革家的格局。任何激進的改革都會人為的增加改革成本。于是才有了那句:改而不革,是為改革。

      當然,這個“人與人的關系感受”也不是世故的局限于咨詢人與客戶之間。

      與消費者之前亦是如此。

      這些年小家電領域風起云涌,有一位頭部企業就想主打凸顯自己的智能化,而當時的咨詢公司所提出便是時下最為火熱的“懶人經濟”。但結果盡管該家電在一線城市表現良好,但在二三線城市卻全面潰敗。

      究其原因,是因為一線城市大部分都是獨立居住的上班族或小情侶,那么就愿意使用懶人產品的主動性就更強。而二三線城市很多都是與父母同住的小家庭,“媳婦”不愿意讓傳統的婆婆覺得自己懶惰,為了避免不必要的婆媳矛盾,因此不會選擇任何以懶人為標簽的產品。

      看,自以為聰明的營銷公司,看準了噱頭與賣點,但卻忽視了消費者的具體處境。

      任何解決方案,都要以不讓對方(包括客戶與消費者)難堪為前提。

      不要同時改變兩件事

      我們要知道,每個人遇到問題時,既有解決問題的愿望,也有維護自尊的渴求。

      通俗說,他們希望體面的解決問題。

      這不是世故,而是人性最基礎的軟肋。

      如果你作為咨詢人解決問題時,卻傷害了客戶或消費者的自尊心,那就是把明明一個很簡單的問題硬生生的變得無比復雜。

      今年夏天,奧迪聽了國際某大型咨詢公司的主意,在全球推了一個創意廣告。

      畫面的本意是想表達產品的安全駕駛功能十分強悍,哪怕是柔弱的小孩也能不受其害。

      但它的表現形式卻是:一名小女孩拿著香蕉靠在車前,廣告語則寫道“讓您的心臟更快跳動”。

      我相信奧迪和背后的咨詢公司都絕無惡意,但這則視頻一出,就立馬引發了巨大歧義與抗議。

      公眾認為奧迪分明是在利用“戀童癖”“性暗示”“虐童”等信息博眼球。后來奧迪不得不撤掉廣告,出面致歉。

      這就是將一個簡單的問題由于“人為問題”而變得一言難盡。

      那么究竟如何正確的做咨詢呢?

      那就是孔二老師一開始提到的,在洽談階段開誠布公地告訴客戶:我們只會在你們的基礎上改進10%~20%。

      不要覺得這樣會顯得自己很無能,客戶聽了反而會很高興,甚至會覺得你們很專業。

      你覺得這好像也沒啥,無非就是一種話術包裝嘛。

      這就想的太粗淺的。

      接下來,你也必須要真按10%到20%的標準執行。

      喬布斯掌管蘋果的時代,經常會拉著咨詢公司和內部團隊開頭腦風暴,列出十五個到二十個的天才點子,期間喬布斯一言不發,直到討論到這一步他才表態:好了,我們在從這其中選出3個來執行,其他的全放棄。

      相反的做法發生在福特汽車。

      早在特斯拉之前,福特就請了技術方面的頂尖咨詢公司,從頭到尾設計了一套新的智能汽車架構,結果內部成品簡直如同朽木,因為一次性改動的問題太多,以致最后不知道究竟哪里出了問題。

      也就是說,最佳的解決方案,每一次只幫客戶解決一個核心問題。當妥當無誤后,確定解決的問題真是問題,一切的確出現了好轉,再集中精力去解決第二個核心問題,以此類推。

      孔二老師見過太多的咨詢公司忙活了大半年,才猛地發現原來自己干的事并不是真正的問題。哪怕經驗再豐富的高手,也有看走眼的時候,常常會被問題的表象牽著走。

      比如孔二老師曾經遇到過一個快消行業的客戶,他們的表象問題是自己在全國連鎖的飲品口味不夠標準化。常規的做法是讓他們加強監管、制定體系化的指導準則、約束加盟商等。

      但實際真正的問題,是這家飲品之所以最初能成為爆款,是采用了他們當地的一些水果和茶葉食材。而當連鎖店開到全國各地,由于高昂的物流和供應鏈成本,加盟商們只能在就地取材,自然口味參差不齊。

      所以真正應該給與的解決方案是,與成熟的生鮮連及物流公司合作,打造自己的供應體系。后來這家飲品品牌不但占據了頭部位置,還孵化出了行業排名前五的生鮮獨角獸。

      我們看到一個很顯然的問題,往往就會認為這個就是問題。但其實,很多現象上表現出來的直觀問題都是表象,真正的原因往往藏在大量細節的背后。

      所以最高效也最保險的方式,就是先集中死磕一個核心問題。前面我們提到福特的弄巧成拙,它的反例則是豐田和大眾。

      無論你是豐田粉還是大眾粉,你都會有一種共同的感覺,就是這倆好像這么多年都沒咋變過,都是一副萬年套娃的樣子。

      這就是因為這兩家公司每次的產品更迭換代,都是指改變一個核心地方或功能,然后在進行長期的測試,這還沒完,等推向市場后獲得了廣泛的認可,再著手于下一代的產品規劃中改變另一個核心地方。

      同樣的方式也出現在現今的蘋果身上。

      果粉和科技媒體都在一致的吐槽如今的蘋果失去了顛覆精神,只玩局部創新。

      殊不知這才是一個正常企業真正正確的選擇,先集中力量解決一個問題。

      而很多手機廠商之所以無法干翻蘋果,反倒是由于想給用戶的新東西太多了,以致不知道后來是哪部分的創新出了錯。

      錘子就是因為想一口氣解決太多問題而被自己錘倒的……

      回憶一下,第一代iphone其實也不完美,也只是解決一兩個關鍵問題。真正的大爆發iphone4,是前幾代產品核心創新量疊加的產物。

      對于咨詢人而言,凡是建議,必有變化和創新,這兩者固然美好,但凡是變化和創新,就必有風險。

      客戶對咨詢公司的評判沒有那么仁慈,他們會基于已經造成的風險來否定,而不是根據已經迎來的變化而褒獎。

      所以,不要同時幫助客戶解決兩件事。這是為客戶著想的最優解,也是便于自己調整解決方案實事求是的最好路徑。

      如此一來,也才能真正的幫助客戶解決問題。

      而當你真的幫助客戶把最緊要的核心問題解決之后,排名第二的核心問題自然也就成了客戶又最頭疼的存在。

      問題會被解決,但問題永遠不會消失。你的確最多能幫客戶改進20%,這恰恰也才是咨詢人的最大意義。


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