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    天策行
    專注價值情境20年
    賦能企業戰略升級
    咨詢公司存在的意義是什么?

    • 發布時間:2021-09-26    網站管理員
    • 對于某一行業來說,咨詢公司是外行。那么為什么內行要去咨詢外行?

      第一部分:咨詢公司解決的是怎樣的問題(究竟是不是外行指導內行)?

      咨詢公司的存在價值是高效快速的幫助客戶找出解決方案or直接解決問題,從本問題的角度出發我覺得大致可以分為以下幾類

      就拿車企的例子來說

      A類問題:客戶內部可以解決的問題,客戶自己就是專家或者難度不高,基本沒有咨詢公司什么事兒

      某開發方面的技術難題應該如何解決(研發)

      xx零部件的供應商應該選哪家(供應鏈管理)

      今年xx部門的獎金應該發多少(人事)

      B類問題:客戶內部比較難以解決的問題,由于是共性比較強的問題,適合專業領域的咨詢公司

      想導入一個牛逼的SAP系統,如何和現有系統以及業務流程整合?(IT)

      老是被稅務局卡,我這轉移定價應該怎么搞?(財務/稅務)

      C類問題:客戶內部比較難以解決的問題,由于是個性比較強的問題,專業領域的咨詢公司無法解決,是管理咨詢擅長的領域

      是否該收購xx公司,收購以后如何整合(M&A與PMI)

      我現在有一個新技術,想將它應用到汽車以外的方面,如何商業化和構筑生態環境(開拓新業務領域)

      我想打入xx第三世界市場,現在是不是好時機?獨資還是合資?是否需要在當地構筑供應鏈?(開拓新市場)

      第二部分:咨詢公司憑什么能解決問題(價值何在)?

      1. 政治因素:

      這可能是咨詢公司提供的最重要的價值之一,即企業內部借由外部顧問發起的企業內部資源重新配置。當企業需要推行一個變革時,尤其是不受歡迎的變革時,需要一家有良好聲譽的外部專業機構帶來的專家意見,一方面,可以向上爭取資源,另一方面,可以向下順利推行。所以,對于咨詢公司來說,品牌很重要,因為品牌某種程度上意味著權威。所以,對于戰略咨詢公司的交付物來說,Storyline 很重要,因為嚴謹、富有邏輯,充滿著數據支撐的故事,可以用來力排眾議。

      2. 對于某一現象/問題的深入研究:

      通常來說,一個咨詢顧問很難一直專注于某一特定行業,但一般會專注于某一個或某幾個現象/問題的解決方案,咨詢公司的一個 team,通常是由幾個在此方面知識互補的咨詢顧問組成的臨時團隊。而如果在甲方,通常來講,你有一個日常處理工作,有一個明顯的邊界,很難一直專注于某一個具體難題的持續研究。比如:我做零售行業的電子商務轉型,我做完這個項目還有下一個,下一個做完還有下一個,也許行業不同,今天是家電,明天是航空,后天是家居,但都是電子商務轉型,但如果在甲方,我做完這個行業的這個項目,就沒有了,我遇到的,解決過的問題,僅限于這一個行業內,一家公司內。

      3. 縱向跨層級的信息溝通:

      咨詢顧問在入場后,通常會用較短的時間進行跨層級的數據收集及訪談(視項目情況而定時間長度),上至CXO,下至一線實操人員。我們在調研時經常發現,跨層級的信息傳導通常存在信息失真性和信息失效性,尤其對于組織架構龐大且復雜的巨無霸公司,這點尤其明顯,而外部特種部隊手術刀似的快速訪談(且相對中立,利益相關較為模糊的立場),通常能夠得到最一線的信息進行快速的整合分析,進而發現其中的問題。

      4. 橫向跨部門的信息溝通:

      在做項目的過程中,其實可以發現,甲方公司各個部門的同事們是很專業的,平時沒有遇到問題時,運轉的通常較為良好,但一旦有突發問題,或需要執行跨部門的項目時,不同部門的信息溝通是很難的,大家都懂自己那部分的業務,可是都聽不懂別人在說什么,還是一樣的,組織結構龐大復雜的公司,跨部門的溝通一直是其難題之一,這時候,外部咨詢顧問在其中的價值就得到了顯現。

      那為什么甲方不成立自己的臨時項目組呢?一方面,有以上所說的咨詢公司的專業性、高效性,另一方面,甲方的人員配置相對來說都是相對固定的,一個蘿卜一個坑,內部成立項目組意味著:要將某個人從某個團隊中抽離出來,甚至需要將某些人從某些不同的團隊抽離出來,而此舉動通常會帶來以下幾個問題:

      項目開始前,抽調那部分人?涉及到哪些團隊?由A老板的人來執行是不是就意味著項目結束后公司資源以后將向A老板傾斜?

      項目開始前,將部分人員抽離后,其原工作需要分擔給原來團隊其他同事,甲方工作的持續性導致臨時接手難度很高;

      項目進行時,項目組人員的項目費用由誰承擔?是原團隊負責,還是其事業線負責,還是集團負責?

      項目結束后,項目組成員如何安排?是放回原團隊還是另外開辟一個組別?

      這以上是我認為咨詢公司存在的,可以給客戶帶來的價值,但是,咨詢公司提供的永遠是借鑒于最佳實踐的建議,他永遠都是左手拿著以前的案例,右手賣給客戶,他永遠不能代替甲方做決定。如果指望著完全遵循咨詢公司的意見,完成逆襲,是不切實際的,而如何用好咨詢公司,如何用好咨詢公司的PPT,則是一個值得探討的話題了。

      第三部分:企業究竟有什么咨詢需求?

      咨詢公司可以給客戶帶來這么多價值。企業對咨詢的需求是一直存在的,那為什么還會有咨詢公司倒閉呢?

      從短期來看,就是新冠肺炎對企業造成沖擊,除了必須的消費之外其他的消費需求接近于0。很多企業覺得這個時候是不需要咨詢公司來告訴自己怎么做的。那時最重要的是停止非必要的開銷,撐過這段艱難的時間。

      面對企業的咨詢預算驟減,咨詢公司開始行動起來搶本就不多的機會, 價格戰打的很激烈。

      價格戰時間長了往往會走到死胡同,小咨詢公司死的快,大咨詢公司也往往吃不消。

      從長期來看,企業的咨詢需求是在動態的變化。比如,在20世紀末期,咨詢公司利用信息不對稱,通過“販賣知識”幫助企業解決問題。但后來,隨著信息技術的發展,咨詢公司喪失了對“知識的控制”,行業一度被傳言要消亡。

      企業在對“知識”需求減少的同時,開始對“大數據”“人工智能”“如何擁抱互聯網”有了新的需求,現在幾乎所有的傳統企業都在討論數字化轉型。

      比如 - 應該將目前的商業模式數字化,還是應該投資于新的數字業務?

      如果企業自己找不到答案的話,就演變成對咨詢行業新的需求了。

      但是這類新的需求,傳統的咨詢公司是無法滿足的。所以,那些迎合不了新的市場需求的咨詢公司都逐漸被淘汰,而更多的咨詢公司這幾年都已經在不斷的自我革新。

      以MBB為例,這三家早就把Digital 作為一個獨立的欄目掛在官網上,麥肯錫還專門成立了“Digital McKinsey”

      可以這么說,能淘汰傳統咨詢行業的只能是變革后的咨詢行業。只要咨詢公司能根據企業的需求不斷變革,需求就不會斷檔。

      從產業的角度看,有一些新型的咨詢企業正在顛覆傳統的咨詢模式。專注于企業和行業專家的連接,用互聯網技術手段進行供需匹配,降低匹配成本,將咨詢模塊化標準化,提高咨詢效率,提升性價比。

      以“讓億萬中國企業更懂行”為使命,充分運用互聯網大數據智能化,企圖顛覆咨詢行業的傳統模式,成為“輕量級的麥肯錫”。已推出小程序平臺,已有眾多行家和企業用戶加入。

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